1、制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真執(zhí)行各項規(guī)章制度。
2、老板財務管理中如何做好集團財務管控？搜索關注金財時代大講堂公眾號在線老板財稅知識學習平臺點擊在線學習即可觀看更多老板財稅知識在線視頻只講老板聽得懂的財稅干貨。
3、資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經濟活動。
4、實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應對集團企業(yè)實行財務負責人委派制。
其次，積極引進ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時追蹤和監(jiān)管子公司運營狀況，讓其能夠實現(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運營發(fā)展中各個問題并處理，實現(xiàn)風險防范，降低給企業(yè)運營發(fā)展帶來的影響。（四）統(tǒng)一建設企業(yè)文化國有企業(yè)集團對子公司管控作為一個漫長的工作過程，所以需要在適宜企業(yè)文化帶動下進行管理。
此外，母公司還可以通過對子公司的計劃管控和人事管控來實現(xiàn)對子公司的控制。在計劃管控方面，母公司可以制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃，并對子公司的業(yè)務計劃進行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財務人員，并對他們的績效進行考核和評估。
集權型管控模式在集權型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權和控制權。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。集權型管控模式的優(yōu)點在于可以實現(xiàn)集團內部的資源統(tǒng)一配置，通過規(guī)模效應降低成本，同時確保公司戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的效率。
1、統(tǒng)一規(guī)章制度。首先，要統(tǒng)一子公司管理的規(guī)章制度，母公司和子公司的規(guī)章制度要一樣，管理的方式也保持一致，這樣便于母公司控制子公司的管理格局。統(tǒng)一財務系統(tǒng)。
2、最后，通過細化管理職責，便于國有企業(yè)集團對子公司進行績效考核，規(guī)范子公司運營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。
3、集權型管控模式在集權型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權和控制權。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。集權型管控模式的優(yōu)點在于可以實現(xiàn)集團內部的資源統(tǒng)一配置，通過規(guī)模效應降低成本，同時確保公司戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的效率。
4、人才管理風險公司之間的競爭可以解讀為各種版本，但最終都里不開一條，人才是否有競爭力。一家公司如果擁有了行業(yè)內部的專業(yè)或技術靠前的精英人才，它也就擁有行業(yè)的主導地位。母公司對子公司團隊和人才建設與管理應提出要求，給予標準，否則難以保證它能夠打造優(yōu)質的人才隊伍。
5、如何有效管控子公司（1）完善治理結構，明確職責。子公司應依法設立股東會、董事會（或執(zhí)行董事）和監(jiān)事會（或監(jiān)事），集團公司通過參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調、監(jiān)督、考核等職能。
成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。損益控制，財務人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進行分析，對公司的經營成效進行綜合性控制。
這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。企業(yè)集團財務管控的基本模式之二涉及集團管控。
統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。
財務管控模式的情況包括：①對于業(yè)務成熟度較高的衍生業(yè)務，集團總部可高度放權，采取財務管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權和經營權。
集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，CFO必須保證實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。”一位大型集團企業(yè)的CFO表示。
企業(yè)集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現(xiàn)。集團對下屬公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。
此外，母公司還可以通過對子公司的計劃管控和人事管控來實現(xiàn)對子公司的控制。在計劃管控方面，母公司可以制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃，并對子公司的業(yè)務計劃進行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財務人員，并對他們的績效進行考核和評估。
如何建立財務管控體系（一）企業(yè)集團財務管控的目標企業(yè)集團組建的根本目標在于優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)集團內企業(yè)的價值最大化。財務管控作為企業(yè)集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現(xiàn)，因此，企業(yè)集團財務管控的目標應確立為保障集團業(yè)務健康高效運作、實現(xiàn)集團整體財務價值的最大化、推動集團持續(xù)發(fā)展。
更新觀念，以全員精細化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細化財務管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)督。
財務管控體系通過對企業(yè)經濟活動進行會計核算、財務監(jiān)督、成本控制、風險預警、稅收測算等手段，對企業(yè)經營活動進行事前預測和計劃、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評估。
正確處理財務管理與會計核算的關系，建立會計信息系統(tǒng)，充分開發(fā)、利用信息資源為企業(yè)決策服務，指導企業(yè)生產經營活動；重視財務管理系統(tǒng)的安全性。在合適的時間通過合理的方式，循序漸進逐步改善，保證企業(yè)管理體系的完整和安全，確保財務管理業(yè)務和數(shù)據(jù)的高度安全。
以維護經濟本質安全為目標，進一步健全財務管理制度，加強財務風險管控，切實發(fā)揮財務監(jiān)督作用。以提高價值反映效率和信息質量為目標，進一步規(guī)范基礎會計核算工作，改進內部管理報告體系，提升財務管理水平。以確保國有資產保值和增值為目標，進一步夯實固定資產管理，提高固定資產使用效率。
