1、成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。損益控制，財務人員根據表格上的數據進行分析，對公司的經營成效進行綜合性控制。
2、這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。企業集團財務管控的基本模式之二涉及集團管控。
3、統收統支方式該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。
4、集權型財務管控模式該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。
5、集團總部對下屬企業的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務控制模式、戰略控制模式、經營控制模式等。
1、公司之間的聯系，本質上靠人際關系和合作關系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放棄考核權。放棄了就制造了子公司人才管理風險。
2、統一規章制度。首先，要統一子公司管理的規章制度，母公司和子公司的規章制度要一樣，管理的方式也保持一致，這樣便于母公司控制子公司的管理格局。統一財務系統。
3、子公司和總公司一樣，都是獨立的法人，可以作為法人進行相應的各類活動，子公司若有責任在子公司的責任范圍內負責。法律客觀：《公司法》第一百一十五條公司不得直接或者通過子公司向董事、監事、高級管理人員提供借款。第十四條公司可以設立分公司。
4、集團總部在內部控制中實現對子公司的管控，是通過管控中的無級變速來實現的，也就是集團管控的“治理+控制+宏觀管理”中的宏觀管理部分。
集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，CFO必須保證實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。”一位大型集團企業的CFO表示。
企業集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現。集團對下屬公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
此外，母公司還可以通過對子公司的計劃管控和人事管控來實現對子公司的控制。在計劃管控方面，母公司可以制定集團的戰略規劃和業務計劃，并對子公司的業務計劃進行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財務人員，并對他們的績效進行考核和評估。
實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。
跨部門合作與溝通：建立跨部門的合作機制和有效的溝通渠道，確保各業務部門和分公司能夠及時了解集中采購的計劃和決策，并提供他們的需求和反饋。這樣可以在集中采購的框架下，滿足各部門的特殊需求和靈活性要求。
三）風險防范契約化為了克服80年代后新貿易保護主義的障礙，降低區域性風險，跨國公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風險管理模式，較多地轉向通過協議合同等契約式的風險管理。例如，跨國公司通過向海外協議為企業提供管理、技術、專門知識（技能）、商標和向協議方企業提供產品或企業形象設計等，從而獲得海外經營權。
以往管理考慮的是兩重人格，即個人人格和組織人格；在跨文化管理中，除了個人人格和組織人格以外，還需考慮國家人格（民族人格）。
