1、案例型畢業論文精彩范文篇一籌資決策案例分析【摘要】財務決策中企業經常面臨籌資困境,負債籌資的成本較低但是籌資風險很高,所有者權益籌資財務風險低但是籌資成本很高,如何權衡這兩種籌資方式,實現企業利潤最大化,是財務人員需要精心規劃的事情。
2、一)經濟全球化帶給中小企業巨大的壓力和引力經濟全球化增大中小企業的威脅和風險。由于進口商品和跨國公司的競爭,中小企業生存和發展空間被壓縮了,給國內中小企業帶來很大的競爭壓力和風險。發達國家企業憑借其技術、品牌、管理和資本等優勢大舉進軍我國市場,這意味著企業贏利和成長空間壓縮。
3、案例分析類論文范文:《電梯事故案例分析》隨著高樓大廈的不斷增多,電梯事故已成為嚴峻的社會性問題。本文以北京地鐵電梯事故為例,分析企業主體責任缺失、電梯安全監管缺位、事故背后的人為因素。企業主體責任缺失奧的斯作為世界上最大的電梯生產商之一,近年來卻頻發事故,質量問題堪憂。
4、本文將結合目前中國境內企業設立的唯一一家自保公司——中海石油保險有限公司的實際案例來分析企業如何運用自保公司進行風險管理。風險管理與自保公司企業的生產經營因受到諸多不確定因素影響而存在風險,即存在著經營結果的不確定性。這些風險廣泛分布于企業生產經營的各環節和各流程。
1、互聯網跨界思維的核心是價值發現思維。在互聯網時代,企業的價值實現不再遵循傳統的線性模式,而是通過設計產品、采購原材料、加工生產、包裝儲運、市場銷售和客戶購買來實現。互聯網企業如谷歌、百度、Facebook、新浪微博等通過提供免費服務吸引了大量流量,從而實現了廣告和其他商業價值。
2、“跨界”是互聯網時代從專業思維到跨界思維的轉變趨勢,與之相對應的是價值發現思維。
3、各界對恒大營銷模式的解讀數不勝數,究其根源,或許從互聯網思維的幾個關鍵詞看恒大這場“教科書級”的營銷案例,能理解一二。用戶思維:用戶為本,瘋狂讓利用戶思維是互聯網思維的核心,恒大以用戶為中心設計營銷政策,真正實現讓利于民、全民共贏。不論是否買房,在恒房通上繳納3000定金,便能穩賺。
4、蒙牛和滴滴打車的合作,一個是在乳業市場具有強大號召力品牌,一個則是移動出行信息平臺的領導者。二者的聯手,產生了超越單獨效果的跨界整合效應,引領了跨界合作的新潮流。案例四:“雕爺牛腩”的互聯網產品思維“雕爺牛腩”是一家以“輕奢餐”概念為核心的餐廳,其運作充滿了互聯網特色。
1、企業合營,作為一種獨特的商業行為,是指競爭者之間在合并協議之外,通過簽訂協議或因協議產生的經濟活動合作。這種合作形式涵蓋了廣泛的領域,包括但不限于共享資源、聯合生產、技術交流等。
2、指南通過實例分析,揭示了美國反壟斷法如何監管企業合營,包括立法背景、基本原則,以及審查合營行為的準則。它強調了合理性分析的重要性,即在評估合作行為是否違反反壟斷法時,會考慮其對市場效率、消費者利益以及創新的影響。
3、這本深入研究企業合營現象的圖書是由北京大學出版社出版的,作為其企業并購反壟斷審查譯叢系列中的第一部作品,發行于2011年10月1日。英文原書名為JointVenturesAntitrustAnalysisofCollaborationsAmongCompetitors,旨在探討競爭者之間合作行為的反壟斷理論與實踐。
4、這本書名為《競爭者之間合作行為的反壟斷分析》,由美國律師軒會反壟斷分會編撰,孟雁北和李然擔任譯者。它由享有盛譽的北京大學出版社出版,于2011年10月1日首次發行。該書共分為154頁,文字量達到了126,000字,為讀者提供了豐富的理論探討內容。
六西格瑪是建立在統計流程控制之上,并提供工具有助于改進流程的性能。盡管對于項目型組織或近似項目型組織來說,高度依靠流程并不常見,但是有必要使用能識別項目工作流程特性的高級方法,以確保在最能使企業受益的地方看出六西格瑪的優點。
服務業的六西格瑪管理成功案例案例1:2002年,xiecheng旅行網CEO梁建章為落實在企業創建時提出的像制造業一樣打造服務質量的理念,開始利用高科技和現代化管理手段對傳統旅youxing業進行成功改造,全面推行六西格瑪管理。
而該機械廠的產品焊接工藝早已定型,其優化空間十分狹小,為此決定另辟新徑,采用當今最先進的質量管理工具——精益六西格瑪對橢球底的焊接缺陷進行研究。精益6σ管理的一大特點是要創建一流的基礎設施,確保項目開展過程中具有足夠的資源。
通用電氣公司通用電氣公司長期采用六西格瑪管理,通過六西格瑪改進項目和黑帶培訓,提升員工能力,優化生產和服務流程,降低成本,提高客戶滿意度。在通用電氣的許多業務領域,六西格瑪已成為改進流程、提升競爭力的關鍵工具。
數據驅動決策盡管知識管理日益重要,但六西格瑪強調依據事實和數據進行決策。首要規則是清晰定義衡量標準,通過準確的數據分析,識別出公司表現與目標的差距,避免基于主觀意見和假設的決策陷阱。流程驅動的創新無論是產品設計還是提升客戶滿意度,六西格瑪視流程為關鍵。
1、華為,這家全球知名的科技巨頭,其組織設計的演變歷程堪稱業界典范。從初創時期的直線型結構,到如今的客戶-產品-區域三維矩陣,華為在不斷變革中提升效率,強化市場競爭力。讓我們一起深入剖析華為組織變革的歷史案例。
2、因此,華為開始進行管理變革,從劃小經營單位開始,建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構:事業部的職能一是在企業宏觀領導下充分授權,擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算;二是產品責任單位或市場責任單位,對產品的設計、生產制造及銷售活動的一體化,負有統一領導的職能。
3、華為的IPD流程和組織變革經歷了多個階段,以下是這些階段的概述:IPD的起源:IBM在1991至1993年面臨企業危機時,邀請了“扭虧大師”郭士納擔任CEO。郭士納對IBM進行了大刀闊斧的改革,其中包括研發管理的變革,這成為了后來流行的IPD(集成產品開發)模式的前身。
4、華為30年組織架構的演變歷程是一部創新與戰略調整的精彩篇章。從最初的直線制到職能制,再到矩陣式,華為以不斷完善的管理體系,驅動業務成功,塑造了獨特的價值導向。管理體系變革的軌跡清晰可見,從1987年至1995年,華為從生存到規范,通過跟隨戰略和單一產品在市場中立足。
分析界定管理問題,首先要明確問題的具體性質,確定其屬于管理范疇,并通過收集信息、分析現狀、識別關鍵因素等步驟,來準確界定問題的邊界和核心。在管理領域中,問題往往涉及資源分配、組織結構、決策流程、員工激勵等多個方面。要有效分析這些問題,首先需要從寬泛的背景中剝離出具體的管理挑戰。
問題識別階段:該階段是識別出問題的存在并確定其性質和范圍的過程。這通常需要對組織的目標、策略、流程、績效等進行分析,以發現問題的根源。問題定義階段:在問題識別階段之后,需要對問題進行進一步的定義和描述,以便更好地理解問題的性質和影響。
管理問題的分析與界定具體內容有信息收集法、觀察方法、分析方法。魚刺圖法、整-分-整法。