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1、戰(zhàn)略風(fēng)險：企業(yè)在經(jīng)營管理中可能遇到的戰(zhàn)略風(fēng)險包括戰(zhàn)略管理風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險等。此外，公司治理風(fēng)險、社會責(zé)任風(fēng)險、政治風(fēng)險、國際化經(jīng)營風(fēng)險、投資風(fēng)險、并購重組風(fēng)險、政策風(fēng)險、集團(tuán)管控風(fēng)險、組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險、企業(yè)文化風(fēng)險、公共關(guān)系風(fēng)險、業(yè)務(wù)合作風(fēng)險等也可能對企業(yè)造成影響。

2、首先，政策風(fēng)險是政策變動的不確定性，特別是宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，可能對特定行業(yè)或產(chǎn)品產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。其次，市場風(fēng)險關(guān)乎產(chǎn)品適應(yīng)性和競爭力，技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和銷售渠道的選擇，直接決定企業(yè)在市場中的生存空間。

3、安全風(fēng)險：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能面臨財(cái)產(chǎn)安全、員工人身安全和環(huán)境安全等方面的風(fēng)險。這些風(fēng)險可以通過購買適當(dāng)?shù)谋ｋU來減輕，例如財(cái)產(chǎn)保險和意外傷害保險。品質(zhì)風(fēng)險：企業(yè)可能遭遇產(chǎn)品批次不良或產(chǎn)品安全問題，這些問題不僅可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失，還會損害企業(yè)聲譽(yù)。

4、市場風(fēng)險市場變數(shù)極多，因市場突變，人為分割，競爭加劇，通貨膨脹或緊縮，消費(fèi)者購買力下降，原料采購供應(yīng)等而事先未預(yù)測到的風(fēng)險，導(dǎo)致市場份額急劇下降，或出現(xiàn)反傾銷，反壟斷指控。產(chǎn)品風(fēng)險因企業(yè)新產(chǎn)品，服務(wù)品種開發(fā)不對路，產(chǎn)品有質(zhì)量和缺陷問題，產(chǎn)品陳舊，或更新?lián)Q代不及時等導(dǎo)致的風(fēng)險。

5、政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、團(tuán)隊(duì)風(fēng)險。政策風(fēng)險：政策風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中可能面臨的由政府制定的政策、法律法規(guī)變化帶來的不確定性和潛在損失。政策風(fēng)險可以分為兩類：一類是企業(yè)面臨的政策風(fēng)險，另一類是企業(yè)面臨的行業(yè)政策風(fēng)險。

6、安全風(fēng)險：財(cái)產(chǎn)安全、員工人身安全、環(huán)境安全等；可以通過上保險避免。

如何做好財(cái)務(wù)管控

如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

如何做好財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，要做好財(cái)務(wù)管理工作，首先要取得公司老板的支持，就財(cái)務(wù)工作在公司經(jīng)營中的重要地位與工作規(guī)劃做好充分的溝通。如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，基本上就不要再往下看了。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

項(xiàng)目部應(yīng)控制好工程成本各項(xiàng)目部一定要認(rèn)真搞好成本管理和成本控制，明確成本費(fèi)用的開支范圍，通過對生產(chǎn)費(fèi)用和資金的控制來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對項(xiàng)目成本的控制。項(xiàng)目部所有經(jīng)濟(jì)活動不得違反國家有關(guān)法律法規(guī)，不得違反公司有關(guān)的制度規(guī)定，并接受公司相關(guān)部室監(jiān)督檢查。

學(xué)習(xí)一定的理財(cái)知識。利用學(xué)來的理財(cái)知識，可以有效且合理的去規(guī)劃我們自己手中所擁有的財(cái)產(chǎn)，并且在日常生活當(dāng)中提高我們財(cái)產(chǎn)的使用效率，增加對于財(cái)產(chǎn)風(fēng)險的管控能力。在每月的月初可以進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃自己本月的支出。等我們制定好自己的財(cái)務(wù)，預(yù)算后，我們就可以大體確定自己。

如何提高財(cái)務(wù)風(fēng)險管控能力

第一，要選擇合適的籌資時機(jī)，確定合理的籌資規(guī)模、籌資結(jié)構(gòu)、籌資策略，進(jìn)行有效的管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險。第二，在投資決策和實(shí)施過程中，首先根據(jù)公司的市場風(fēng)險和特有風(fēng)險確定投資規(guī)模，然后注意同行業(yè)分散、地區(qū)分散、新產(chǎn)品市場、產(chǎn)品多元化和相關(guān)投資的多樣化風(fēng)險管理控制。

增強(qiáng)企業(yè)對財(cái)務(wù)管理環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力建立和完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，也就是說，應(yīng)制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制最終是由經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工完成的，人在財(cái)務(wù)控制發(fā)揮著重要作用。因此，財(cái)務(wù)控制要堅(jiān)持以人為本的原則。在對企業(yè)管理者、員工諸多影響因素中，企業(yè)文化是一個重要因素，是影響財(cái)務(wù)控制好壞的一個重要因素。

建立企業(yè)資金使用效益監(jiān)督制度。有關(guān)部門應(yīng)定期對資產(chǎn)管理比率進(jìn)行考核，同時加強(qiáng)流動資金的投放和管理，提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而提高企業(yè)的變現(xiàn)能力，增加企業(yè)的短期償債能力。另外，還要盤活存量資產(chǎn)，加快閑置設(shè)備的處理，將收回的資金償還債務(wù)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險防范就是企業(yè)在識別風(fēng)險、估量風(fēng)險和分析風(fēng)險的基礎(chǔ)上，充分預(yù)見、有效控制風(fēng)險，用最經(jīng)濟(jì)的方法把財(cái)務(wù)風(fēng)險可能導(dǎo)致的不利后果減少到最低限度的管理方法。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種

1、成本控制，財(cái)務(wù)人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險控制，財(cái)務(wù)人員對可能對公司的資金造成風(fēng)險的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

2、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

4、集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

5、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。

6、財(cái)務(wù)管控模式的情況包括：①對于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財(cái)務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。