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1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個全面，三個集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會計核算三個集中來達到集權(quán)型財務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。

2、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團管控。

3、如何加強財務(wù)管控加強財務(wù)管控要做到以下幾點：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財務(wù)管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

4、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

5、如何建立財務(wù)管控體系（一）建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團對資金實行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個方面著手。

企業(yè)集團管控體系企業(yè)集團管控要點

其次，集團化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。再者，集團管控有助于提升管理水平。

【答案】：（1）管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機構(gòu)，以保證公司在履行其財務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對集團管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

集團戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是集團管控體系的核心，它為各級組織設(shè)定中長期的發(fā)展方向和步調(diào)，如同航行的航標(biāo)，確保集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團文化管理體系：共享的價值觀、一致的經(jīng)營理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度，塑造了企業(yè)集團的靈魂，對于運營效率至關(guān)重要。

-第二節(jié)：深入研究我國企業(yè)集團的發(fā)展歷程，包括橫向經(jīng)濟聯(lián)合、集團組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié)：解讀企業(yè)集團管控的內(nèi)涵，探討其基本特征和評價指標(biāo)，天津泰達控股集團的管控體系作為案例進行分析。-思考題及答案要點：引導(dǎo)讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。

財務(wù)部如何管控

1、財務(wù)部如何管控識別：管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識。首先，企業(yè)集團是否具有財務(wù)管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團，識別的過程是進一步提高財務(wù)管控能力的過程。

2、財務(wù)資金管理作用財務(wù)控制，加強預(yù)算管理力度；積極清欠防欠，促進資金回收，加強銷售管理；引入市場機制，實行資金有償占用，加強負(fù)債經(jīng)營管理。通過參與控制，逐步確立資金管理的重要性，企業(yè)的資金管理是財務(wù)人員重點研究的內(nèi)容。

3、會計核算的所有工作最終是以會計報告綜合反映出來的，財務(wù)總監(jiān)通過審核財務(wù)報告來監(jiān)管企業(yè)會計核算、監(jiān)管經(jīng)營過程中執(zhí)行各項制度、政策的情況，監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果，簽審企業(yè)會計報告是財務(wù)總監(jiān)必不可少的工作之一。

4、企業(yè)一年之中，應(yīng)實現(xiàn)多數(shù)收入，發(fā)生多數(shù)支出，這些支出如何發(fā)生，應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生，財務(wù)部門則無法主動有效地進行管理和控制。造成這種局面的根源在于企業(yè)的財務(wù)管理和計劃管理相脫節(jié)，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動仍然按照傳統(tǒng)的計劃管理模式運行。