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1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個(gè)全面，三個(gè)集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中來達(dá)到集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對(duì)其快速發(fā)展提供了巨大的推動(dòng)力。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

4、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

5、如何建立財(cái)務(wù)管控體系（一）建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對(duì)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

企業(yè)集團(tuán)管控體系企業(yè)集團(tuán)管控要點(diǎn)

其次，集團(tuán)化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力?？偛客ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團(tuán)的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟(jì)潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。再者，集團(tuán)管控有助于提升管理水平。

【答案】：（1）管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財(cái)務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

集團(tuán)戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是集團(tuán)管控體系的核心，它為各級(jí)組織設(shè)定中長期的發(fā)展方向和步調(diào)，如同航行的航標(biāo)，確保集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)文化管理體系：共享的價(jià)值觀、一致的經(jīng)營理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度，塑造了企業(yè)集團(tuán)的靈魂，對(duì)于運(yùn)營效率至關(guān)重要。

-第二節(jié)：深入研究我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程，包括橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合、集團(tuán)組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié)：解讀企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)涵，探討其基本特征和評(píng)價(jià)指標(biāo)，天津泰達(dá)控股集團(tuán)的管控體系作為案例進(jìn)行分析。-思考題及答案要點(diǎn)：引導(dǎo)讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。

財(cái)務(wù)部如何管控

1、財(cái)務(wù)部如何管控識(shí)別：管理財(cái)務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團(tuán)有效管理財(cái)務(wù)管控能力的前提是管理者對(duì)財(cái)務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識(shí)。首先，企業(yè)集團(tuán)是否具有財(cái)務(wù)管控能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次，已具備財(cái)務(wù)管控能力的企業(yè)集團(tuán)，識(shí)別的過程是進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管控能力的過程。

2、財(cái)務(wù)資金管理作用財(cái)務(wù)控制，加強(qiáng)預(yù)算管理力度；積極清欠防欠，促進(jìn)資金回收，加強(qiáng)銷售管理；引入市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)行資金有償占用，加強(qiáng)負(fù)債經(jīng)營管理。通過參與控制，逐步確立資金管理的重要性，企業(yè)的資金管理是財(cái)務(wù)人員重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

3、會(huì)計(jì)核算的所有工作最終是以會(huì)計(jì)報(bào)告綜合反映出來的，財(cái)務(wù)總監(jiān)通過審核財(cái)務(wù)報(bào)告來監(jiān)管企業(yè)會(huì)計(jì)核算、監(jiān)管經(jīng)營過程中執(zhí)行各項(xiàng)制度、政策的情況，監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果，簽審企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)告是財(cái)務(wù)總監(jiān)必不可少的工作之一。

4、企業(yè)一年之中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)多數(shù)收入，發(fā)生多數(shù)支出，這些支出如何發(fā)生，應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生，財(cái)務(wù)部門則無法主動(dòng)有效地進(jìn)行管理和控制。造成這種局面的根源在于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和計(jì)劃管理相脫節(jié)，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)仍然按照傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式運(yùn)行。