1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個全面,三個集中”,即全面預(yù)算管理,資金、債務(wù)、會計核算三個集中來達到集權(quán)型財務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。
2、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團管控。
3、如何加強財務(wù)管控加強財務(wù)管控要做到以下幾點:更新觀念,以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系,以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上,以細(xì)化財務(wù)管理為重點,做事之前先定程序,凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。
4、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容,一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面,要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng),減少和消除內(nèi)部人為控制的影響,確保內(nèi)部控制的有效實施。
5、如何建立財務(wù)管控體系(一)建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團對資金實行集中控制的重要手段,應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式,對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進行全方位管理,促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個方面著手。
其次,集團化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等手段,優(yōu)化資源配置,提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟潛力,形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。再者,集團管控有助于提升管理水平。
【答案】:(1)管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系,它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機構(gòu),以保證公司在履行其財務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ),對集團管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。
集團戰(zhàn)略管理:戰(zhàn)略管理是集團管控體系的核心,它為各級組織設(shè)定中長期的發(fā)展方向和步調(diào),如同航行的航標(biāo),確保集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團文化管理體系:共享的價值觀、一致的經(jīng)營理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度,塑造了企業(yè)集團的靈魂,對于運營效率至關(guān)重要。
-第二節(jié):深入研究我國企業(yè)集團的發(fā)展歷程,包括橫向經(jīng)濟聯(lián)合、集團組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié):解讀企業(yè)集團管控的內(nèi)涵,探討其基本特征和評價指標(biāo),天津泰達控股集團的管控體系作為案例進行分析。-思考題及答案要點:引導(dǎo)讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。
1、財務(wù)部如何管控識別:管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識。首先,企業(yè)集團是否具有財務(wù)管控能力,進而決定努力的方向。其次,已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團,識別的過程是進一步提高財務(wù)管控能力的過程。
2、財務(wù)資金管理作用財務(wù)控制,加強預(yù)算管理力度;積極清欠防欠,促進資金回收,加強銷售管理;引入市場機制,實行資金有償占用,加強負(fù)債經(jīng)營管理。通過參與控制,逐步確立資金管理的重要性,企業(yè)的資金管理是財務(wù)人員重點研究的內(nèi)容。
3、會計核算的所有工作最終是以會計報告綜合反映出來的,財務(wù)總監(jiān)通過審核財務(wù)報告來監(jiān)管企業(yè)會計核算、監(jiān)管經(jīng)營過程中執(zhí)行各項制度、政策的情況,監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果,簽審企業(yè)會計報告是財務(wù)總監(jiān)必不可少的工作之一。
4、企業(yè)一年之中,應(yīng)實現(xiàn)多數(shù)收入,發(fā)生多數(shù)支出,這些支出如何發(fā)生,應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生,財務(wù)部門則無法主動有效地進行管理和控制。造成這種局面的根源在于企業(yè)的財務(wù)管理和計劃管理相脫節(jié),企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動仍然按照傳統(tǒng)的計劃管理模式運行。
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