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1、切實(shí)提高對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律重要性和緊迫性的認(rèn)識(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律是各級(jí)各部門必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的方針，要切實(shí)增強(qiáng)法制觀念，充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律的重要性和緊迫性，堅(jiān)持常抓不懈，務(wù)求抓出實(shí)效。

2、在財(cái)務(wù)制度上，分公司的財(cái)務(wù)制度一定要延續(xù)總部的財(cái)務(wù)制度，保證財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性；作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流動(dòng)情況，以及監(jiān)控分公司各項(xiàng)內(nèi)控制度是否及時(shí)正確的執(zhí)行，總部應(yīng)制定分公司的財(cái)會(huì)制度，適時(shí)反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營(yíng)管理情況。

3、以推進(jìn)低成本戰(zhàn)略實(shí)施為目標(biāo)，進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，提高成本管控水平，確保年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置效率為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性和可靠性。以發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)作用為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)主體和其他職能部門的支持與服務(wù)。

4、但當(dāng)業(yè)務(wù)開(kāi)始成熟后，這種方法計(jì)算出來(lái)的結(jié)果就太過(guò)粗糙，不易于控制。加強(qiáng)費(fèi)用報(bào)銷的審批在確定費(fèi)用報(bào)銷流程以及明確各部門的責(zé)任以及審批要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部需要進(jìn)一步關(guān)注費(fèi)用發(fā)生的合理性以及在部門、項(xiàng)目上的細(xì)化。

5、關(guān)注點(diǎn)三：成本費(fèi)用成本費(fèi)用直接影響企業(yè)的毛利率和利潤(rùn)，影響企業(yè)的規(guī)范、合規(guī)性和盈利能力。許多成本費(fèi)用與收入做的不匹配，成本費(fèi)用很大而收入很小，從而逃避稅收；甚至有些企業(yè)用白條沖賬，用不符合規(guī)定的發(fā)票來(lái)抵賬，這都是增大企業(yè)成本費(fèi)用的一種手段，但也是恰恰影響未來(lái)融資或者上市時(shí)審核所關(guān)注的點(diǎn)。

6、因此加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于保險(xiǎn)企業(yè)來(lái)講就顯得尤為重要，保險(xiǎn)公司必須首先做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，確保公司依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)營(yíng)成果。

總公司與分公司之間如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和控制?

一般來(lái)說(shuō)，總公司財(cái)務(wù)部必須能夠控制各分公司的財(cái)務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計(jì)等。如果分公司都能獨(dú)立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員比較大的權(quán)限。

總公司定期派內(nèi)審人員進(jìn)行合規(guī)審計(jì)，保證1-3的規(guī)定得到執(zhí)行。除此之外，從組織架構(gòu)上也可以讓分子公司的財(cái)務(wù)人員直線匯報(bào)給總公司財(cái)務(wù)，虛線匯報(bào)給分子公司的一把手；即業(yè)務(wù)上支持分子公司，但是不歸一把手管理。這樣能保持財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，更有利于規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

總公司與分公司之間往來(lái)款是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因發(fā)生供銷產(chǎn)品、提供或接受勞務(wù)而形成的債權(quán)、債務(wù)關(guān)系的資金數(shù)額，如果是總公司與分公司之間的往來(lái)款，應(yīng)該記入”其他應(yīng)付款“科目里。

加強(qiáng)培養(yǎng)公司員工內(nèi)部凝聚力及高度的責(zé)任心。分公司各項(xiàng)管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，并細(xì)化落實(shí)到每個(gè)人。分公司財(cái)務(wù)直接對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實(shí)行月初預(yù)算、事中控制、月末對(duì)比差異分析。有效的溝通，追求人性化管理。

總公司與分公司有各自獨(dú)立法人，需要兩個(gè)公司分別進(jìn)行賬務(wù)處理。總公司和風(fēng)公司有共同法人，需要合并由總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)和稅務(wù)處理。分公司的財(cái)務(wù)不實(shí)行獨(dú)立核算。分公司的核算集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心，分公司沒(méi)有完備的獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，只配備一名或者兩名財(cái)務(wù)人員時(shí)也需要總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過(guò)授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。授權(quán)控制總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

財(cái)務(wù)費(fèi)用控制不好

1、財(cái)務(wù)費(fèi)用控制不好要善于分析，清楚目的，減少不必要的開(kāi)支，明白費(fèi)用的分類和政策確定。財(cái)務(wù)人更應(yīng)該看到每一筆成本費(fèi)用背后是業(yè)務(wù)活動(dòng)和人。幫助人去改善業(yè)務(wù)活動(dòng)，幫助他們找到驅(qū)動(dòng)力，給他們激勵(lì)；分析業(yè)務(wù)部門在追求的目標(biāo)跟公司的戰(zhàn)略要求是不是一致的。

2、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的主要途徑：降低資金占用成本。做好資金運(yùn)用計(jì)劃，用足商業(yè)信用。加強(qiáng)資金存貸管理。利用多渠道融資。利用商業(yè)匯票的優(yōu)點(diǎn)，靈活安排資金。利用短期融資券方式降低貸款利率。加速回收貨款，合理推遲付款。控制銀行手續(xù)費(fèi)支出。

3、大多數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用管控系統(tǒng)，更多是解決財(cái)務(wù)報(bào)銷流程這個(gè)相對(duì)單一環(huán)節(jié)的問(wèn)題。而沒(méi)有考試到企業(yè)各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景，各種費(fèi)用場(chǎng)景，是否有一套從前到后的費(fèi)控管理模型，而且可以根據(jù)不同的場(chǎng)景，來(lái)調(diào)整管理模型，最后通過(guò)流程控制，來(lái)做好對(duì)應(yīng)管理模型的落地。

4、合理范圍需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)費(fèi)用率應(yīng)該保持在合理的水平，既不能過(guò)高也不能過(guò)低。過(guò)高的話，說(shuō)明企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在效率低下、資金浪費(fèi)等問(wèn)題，過(guò)低的話，則可能存在財(cái)務(wù)控制不嚴(yán)、資金浪費(fèi)等問(wèn)題。

5、企業(yè)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用有以下方式：加強(qiáng)資金運(yùn)作管理以及貨幣資金的管理，同時(shí)規(guī)范貨幣資金的使用。保證商品產(chǎn)銷平衡，控制車間生產(chǎn)時(shí)間，從而提高管理效率。通過(guò)科學(xué)舉債，然后調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，從而對(duì)其進(jìn)行有效的控制。避免過(guò)于單一使用中長(zhǎng)期貸款，同時(shí)減少企業(yè)利息支出，使利息費(fèi)用得到有效的控制。