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1、鼓勵(lì)節(jié)約和優(yōu)化支出：通過宣傳、培訓(xùn)、獎勵(lì)等方式，鼓勵(lì)員工節(jié)約和優(yōu)化支出。同時(shí)，可以建立一套完整的支出管理制度，規(guī)范支出的審批、報(bào)銷等流程，確保每一筆支出都符合公司規(guī)定。定期評估預(yù)算管控效果：在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要定期評估預(yù)算管控的效果，分析存在的問題和不足，并提出改進(jìn)措施。

2、做好預(yù)算管控需要以下幾個(gè)步驟：設(shè)定明確的預(yù)算目標(biāo)：首先，要明確預(yù)算管控的目標(biāo)，比如降低成本、提高利潤率等。制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃：根據(jù)目標(biāo)，制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，包括收入和支出的預(yù)算，以及具體的執(zhí)行方案。

3、預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。

合伙開公司如何管控財(cái)務(wù)?

合伙經(jīng)營如何用賬有數(shù)監(jiān)管財(cái)務(wù)，這是合伙企業(yè)經(jīng)常碰到的問題。“賬有數(shù)”是一個(gè)共享賬本云記賬平臺，可以免費(fèi)使用，合伙人不需財(cái)務(wù)知識基礎(chǔ)和Excel功底也可以記賬。日常流水來一筆記一筆按收支來記，簡單就能上手。

建議將財(cái)務(wù)交由第三方財(cái)務(wù)外包公司處理，而具體的財(cái)務(wù)管理可以實(shí)行兩賬三表的模式來進(jìn)行分工處理。財(cái)務(wù)對于公司來說是比較核心的存在，往往稱之為公司財(cái)報(bào)，良好的財(cái)報(bào)可以直接反應(yīng)出公司運(yùn)營的整體狀態(tài)，所以不可以小視。財(cái)務(wù)外包到專業(yè)第三方公司處理，省時(shí)省力。

聘請會計(jì)：正規(guī)公司建議聘請專業(yè)的會計(jì)進(jìn)行管理賬目，做到錢賬分開、嚴(yán)格shenp；合理監(jiān)督：建立合理的監(jiān)督機(jī)制：通過OA系統(tǒng)監(jiān)督、雙方領(lǐng)導(dǎo)分工監(jiān)督、每日結(jié)算賬目等。4，合伙的幾個(gè)人一定要足夠的信任，彼此間信任不能揮霍，要維護(hù)。

合伙做生意首先是要合心，不能什么都不放心。合伙做生意要公私分開，不要把個(gè)人的東西與合伙企業(yè)的東西混在一起。在合伙企業(yè)的財(cái)務(wù)可以實(shí)行誰經(jīng)辦的由另一個(gè)人審核簽字制度。只有一個(gè)會計(jì)，出納可以由合伙人自己擔(dān)任。

財(cái)務(wù)管控的原則是什么

系統(tǒng)性原則是指財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理中堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，是財(cái)務(wù)管理工作的首要出發(fā)點(diǎn)，它具體要求做到三點(diǎn)。第一點(diǎn)是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。

成本控制，財(cái)務(wù)人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對可能對公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：全面性原則，控制應(yīng)當(dāng)貫穿單位經(jīng)濟(jì)活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程。重要性原則，在全面控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)關(guān)注單位重要經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)濟(jì)活動的重大風(fēng)險(xiǎn)。制衡性原則，控制應(yīng)當(dāng)形成相互制約，相互監(jiān)督的氛圍。

財(cái)務(wù)管控是對財(cái)務(wù)活動過程的約束和調(diào)節(jié)，既然要約束和調(diào)節(jié)，就得有一個(gè)節(jié)制標(biāo)準(zhǔn)和尺度，就必須建立起公司的財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控體系，財(cái)務(wù)制度的實(shí)質(zhì)是指節(jié)制人們財(cái)務(wù)行為的尺度，是事先制定的一種游戲規(guī)則，監(jiān)控就是為保證制度體系能有效運(yùn)行，而采用的監(jiān)管體系。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)在把握合法性、重要性原則的同時(shí)，要考慮成本效益原則。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)整體，各層級公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是集團(tuán)總系統(tǒng)的子系統(tǒng)或部分，因而，連貫一致的集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)要求各層級財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行必須順暢，結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)密和科學(xué)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系聯(lián)動放大效應(yīng)性。

四是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力認(rèn)證體系，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力，推動企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部約束和財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

財(cái)務(wù)管控的母子公司財(cái)務(wù)管控要素

統(tǒng)一會計(jì)科目，在實(shí)行國家統(tǒng)一一級會計(jì)科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特別是集團(tuán)性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計(jì)明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。

財(cái)務(wù)管控模式的核心要素包括組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險(xiǎn)防范控制、內(nèi)部報(bào)告控制、管理信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制。

運(yùn)營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。

人力資源控制。很多集團(tuán)公司采用的最常規(guī)的做法就是派駐和任命財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。7風(fēng)險(xiǎn)防范控制在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，任何集團(tuán)公司都不可避免會遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管控模式的核心要素規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險(xiǎn)防范控制、內(nèi)部報(bào)告控制、管理信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制。

關(guān)于集團(tuán)管控---管控準(zhǔn)則與邊界劃分是怎樣的?

1、佐佳咨詢公司認(rèn)為管控準(zhǔn)則與邊界劃分是集團(tuán)管控的各功能模塊運(yùn)行準(zhǔn)則與組織分工邊界的劃分，設(shè)計(jì)時(shí)我們需要對集團(tuán)管控的各個(gè)子功能如戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、企業(yè)文化管控等，在集團(tuán)總部與分子公司之間的運(yùn)作邊界與基本準(zhǔn)則的切割。它是我們設(shè)計(jì)管控流程的基本準(zhǔn)則。

2、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)首先需要分析集團(tuán)管控模式影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，即母子治理設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則與指導(dǎo)思想；界定管控準(zhǔn)則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、品牌管控等管控子功能的運(yùn)行基本原則；最后對集團(tuán)組織發(fā)展進(jìn)行前瞻規(guī)劃，即明晰集團(tuán)組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑。

3、著名的集團(tuán)管控權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)-佐佳咨詢集團(tuán)率先原創(chuàng)性地提出“治理+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，其基本內(nèi)容主要分為三個(gè)重要的構(gòu)成：一是治理模式設(shè)計(jì)；二是管控準(zhǔn)則與邊界劃分；三是組織發(fā)展規(guī)劃。

如何做好集團(tuán)公司管控?

確保集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，各分子公司圍繞這些目標(biāo)展開業(yè)務(wù)，統(tǒng)一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強(qiáng)總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。

建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對中高層的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

做好企業(yè)內(nèi)部控制管理，要完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警系統(tǒng)；建立良好的信息溝通系統(tǒng)；建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評價(jià)機(jī)制；還要提高企業(yè)員工素質(zhì)，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度等等。

采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。

企業(yè)若想做好風(fēng)險(xiǎn)管控，需要從以下幾方面做_努力1．?dāng)U展企業(yè)戰(zhàn)略的空間首先表現(xiàn)在層次上的競爭，從原來單純產(chǎn)品的競爭到今夫人力資源的競爭、戰(zhàn)略的競爭、競爭優(yōu)勢的競爭。其次表現(xiàn)在領(lǐng)域方面的競爭。競爭戰(zhàn)略的謀劃更多的是在無邊界的不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間對商業(yè)機(jī)會的競爭。

確定合理的管理理念以及管理方法企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)層面確立后，依照企業(yè)的價(jià)值觀選擇一個(gè)合適的管理理念，這個(gè)非常重要。這個(gè)管理理念直接影響到企業(yè)的管理結(jié)果好與壞和企業(yè)管理的目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)價(jià)值觀的支持下，我們企業(yè)的行政管理可選擇“以人為本”企業(yè)管理理念。