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1、集權(quán)型財務(wù)管理體制可能導(dǎo)致各所屬單位缺乏主動性和積極性，從而喪失活力。該體制也可能因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，從而喪失市場機會。集權(quán)型財務(wù)管理體制的含義：財務(wù)權(quán)限集中：企業(yè)對各所屬單位的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一。

2、然而，集權(quán)制也存在缺陷，如決策者素質(zhì)要求高，信息處理難度大，可能導(dǎo)致決策失誤；對子公司積極性和創(chuàng)新性有抑制作用，且可能因信息傳遞延遲影響市場反應(yīng)。分權(quán)式財務(wù)管理體制則是決策權(quán)大部分在子公司，母公司以間接管理為主。

3、集權(quán)型財務(wù)管理體制下企業(yè)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令。該體制的缺點是：集權(quán)過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，喪失市場機會。因此選項B正確。

4、☆集團財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建原則一：合法性原則。就是指集團必須以國家的法律法規(guī)為準繩，在國家的規(guī)章制度范圍內(nèi)，制定本集團切實可行的財務(wù)內(nèi)控制度。☆集團財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建原則二：整體性原則。

5、企業(yè)集團資金管理中存在的問題資金分散，效率低下目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。

6、集權(quán)式財務(wù)管理體制的最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

急求集團管控模式的方案?

1、【摘自華彩咨詢】談?wù)摷瘓F公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統(tǒng)意義上，集團管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

2、同時，華彩顧問還制定了該集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向和基本職能戰(zhàn)略，幫助客戶設(shè)計了組建集團的方案，構(gòu)建了規(guī)范化的集團管控體系。

3、定崗定編方案上報招聘人員符合用人需求。

關(guān)于集團管控模式?

集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。

根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。

集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。（3）運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

集團管控的模式有哪些呢?

集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。

集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數(shù)要求較多。

根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。

關(guān)于管控能力

1、管控能力就是指企業(yè)的治理能力、規(guī)模競爭能力、增值能力、運營管控能力、機制與保障、持續(xù)發(fā)展能力。據(jù)我所知，華彩咨詢集團研發(fā)的集團管控成熟度測評系統(tǒng)可以測量。

2、全面管控能力是指一個人、組織或國家在面對復(fù)雜環(huán)境下，能夠運用各種管理和控制手段，對所掌控的事物進行全面、有力、有效地控制和管理的能力。該能力應(yīng)包括多個方面，如風(fēng)險管理、信息安全、資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程控制、團隊管理等，以確保對目標的有效控制和實現(xiàn)。

3、方法/步驟1管理時間就是管理自我識別并避免常見的時間浪費行為。將重點從時間管理轉(zhuǎn)向自我管理。識別個人優(yōu)勢和發(fā)展機會，以便更好地掌控時間。方法/步驟2規(guī)劃成功的路徑制定并遵循詳細的計劃。區(qū)分重要和緊急的任務(wù)。根據(jù)不同角色制定具體目標。

4、一是實施供應(yīng)多元化戰(zhàn)略，定期梳理產(chǎn)業(yè)鏈當前及未來重要產(chǎn)品和主要供應(yīng)渠道名錄，做好制約現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的關(guān)鍵資源儲備工作，防范產(chǎn)業(yè)斷供等重大風(fēng)險。

5、財務(wù)管控能力的管理可以從以下方面著手：識別：管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認識。首先，企業(yè)集團是否具有財務(wù)管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團，識別的過程是進一步提高財務(wù)管控能力的過程。