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1、資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

2、采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

3、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

4、每種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)的具體情況和目標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素靈活調(diào)整，確保財(cái)務(wù)決策與整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)能夠更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

5、隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。戰(zhàn)略管控模式更適合中國(guó)企業(yè)國(guó)情中國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高、總部集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來(lái)看，應(yīng)適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。

6、集團(tuán)管控模式的選擇，本質(zhì)是對(duì)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過(guò)組織控制與市場(chǎng)控制的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式，按照總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型。操作管控型。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

如何利用財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控

1、會(huì)計(jì)成本監(jiān)控到位。ERP系統(tǒng)中所有的會(huì)計(jì)成本管理都共用同樣的數(shù)據(jù)源，并且使用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告系統(tǒng)，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門，差異或有問(wèn)題的項(xiàng)目一旦出現(xiàn)就能被分離出來(lái)，可及時(shí)采取措施去糾正。

2、貓超對(duì)賬的核心策略是通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)系統(tǒng)并實(shí)施定期賬目核驗(yàn)，以確保業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)穩(wěn)健。首先，貓超設(shè)立了一套全面的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，涵蓋了收入、支出、資產(chǎn)和負(fù)債等多個(gè)方面的詳細(xì)記錄，這樣可以實(shí)時(shí)監(jiān)控并管理賬目，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。其次，定期的賬目核對(duì)是不可或缺的一環(huán)。

3、整合和協(xié)調(diào)：總賬系統(tǒng)能夠整合各個(gè)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和信息，提供統(tǒng)一的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)。通過(guò)總賬系統(tǒng)的賬務(wù)處理和管理功能，企業(yè)可以對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理、監(jiān)控和分析，確保各個(gè)子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)一致性和協(xié)調(diào)性。

4、設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系；委派財(cái)務(wù)管理人員。集中財(cái)務(wù)管理的目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管；對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌。在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

5、工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理模式概述動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理模式作為一種財(cái)務(wù)信息動(dòng)態(tài)管理的模式，是指通過(guò)對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期分析，以動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)計(jì)算指標(biāo)為依托，配合相關(guān)輔助管理工具、分析方法等進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)監(jiān)控。

請(qǐng)問(wèn)什么是方案啊?有沒(méi)集團(tuán)財(cái)務(wù)的方案給我看看啊

1、分散核算集團(tuán)并賬：在集團(tuán)各成員企業(yè)各自完成會(huì)計(jì)核算的前提下，集團(tuán)總部將所有成員企業(yè)全部會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)自動(dòng)進(jìn)行合并，形成集團(tuán)一套完整的大賬，集團(tuán)總部據(jù)此編制會(huì)計(jì)報(bào)表、進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢。

2、唐山市會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所專家分別就企業(yè)上市的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和稅務(wù)問(wèn)題、企業(yè)上市的有關(guān)政策和程序做發(fā)言。第一東方集團(tuán)專家就國(guó)內(nèi)企業(yè)在香港和迪拜上市的有關(guān)政策和程序做發(fā)言。魔立摩根資本與投資集團(tuán)公司專家就企業(yè)在美國(guó)上市的有關(guān)政策和程序做發(fā)言。

3、萬(wàn)的資金可以做資產(chǎn)配置，可以分別投資不同的產(chǎn)品，可以分別配置理財(cái)、基金、股票等，投資者要按照風(fēng)險(xiǎn)承受能力和預(yù)期收益來(lái)配置。假如投資者屬于保守型，那么可以將資產(chǎn)的60%投資于理財(cái)，30%配置基金，10%配置股票，假如投資者是激進(jìn)型，那么可以將資產(chǎn)的60%配置股票，20%配置基金，10%配置理財(cái)。

4、制度沒(méi)問(wèn)題，突出了錢賬分離的特點(diǎn)，具體操作有可行性，也很具體，建議不做修改。

5、我的假如你是一個(gè)企業(yè)物流部門的經(jīng)理你會(huì)面對(duì)什么問(wèn)題？有什么解決的方案50比如一個(gè)食品企業(yè)物流部門的經(jīng)理，要管理下面的員工。流程和人員管理方面會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題？有什么解決的方法？...比如一個(gè)食品企業(yè)物流部門的經(jīng)理，要管理下面的員工。

6、買個(gè)進(jìn)項(xiàng)發(fā)票管理系統(tǒng)，很多方案，比如百望云：通過(guò)掃描槍掃描發(fā)票左上角的二維碼、掃描儀錄入、手工錄入等方式，錄入進(jìn)項(xiàng)發(fā)票到系統(tǒng)里，實(shí)現(xiàn)進(jìn)項(xiàng)發(fā)票的管理、勾選認(rèn)證等操作。

集團(tuán)管控普遍存在的問(wèn)題和優(yōu)化方案

建立有效的戰(zhàn)略管理體系是關(guān)鍵，這包括清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行機(jī)制，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)見(jiàn)能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。通過(guò)與績(jī)效體系和薪酬激勵(lì)體系的聯(lián)動(dòng)，可以強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)，提升集團(tuán)的管控效能。制度平臺(tái)的構(gòu)建同樣不容忽視，它應(yīng)支持業(yè)務(wù)鏈的整合，通過(guò)優(yōu)化縱向的業(yè)務(wù)流程與橫向的管理流程，創(chuàng)造卓越的業(yè)務(wù)績(jī)效。

資金管控：追回資金并規(guī)范財(cái)務(wù)流程，強(qiáng)化食堂管理，確保每一筆支出都清晰透明。資金使用：優(yōu)化資金分配，調(diào)整協(xié)定利率，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化。公車管理：嚴(yán)格執(zhí)行一車一卡制度，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高資源利用率。商務(wù)接待：嚴(yán)格報(bào)銷規(guī)定，強(qiáng)化員工培訓(xùn)與審核，確保合規(guī)性。

對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確各層級(jí)職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強(qiáng)總部對(duì)分子公司的指導(dǎo)與支持。建立健全集團(tuán)的各項(xiàng)管理制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計(jì)是確保集團(tuán)管控有效性的重要手段。

公司管控方案包括哪幾個(gè)方面的內(nèi)容?

1、公司的核心層，包括集團(tuán)總部以及各事業(yè)部的管理總部公司的管控層，包括全資子公司和擁有絕對(duì)控制權(quán)的控股子公司公司的關(guān)聯(lián)層，包括有股權(quán)關(guān)系的參股公司公司的協(xié)作層，包括長(zhǎng)期協(xié)作的相關(guān)企業(yè)因?yàn)楣镜那闆r各不相同，所以管理的模式也不能統(tǒng)一而論。

2、風(fēng)險(xiǎn)管控措施包括風(fēng)險(xiǎn)控制措施包括風(fēng)險(xiǎn)回避、損失控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。風(fēng)險(xiǎn)回避，是投資主體有意識(shí)地放棄風(fēng)險(xiǎn)行為，完全避免特定的損失風(fēng)險(xiǎn)。損失控制，是制定計(jì)劃和采取措施降低損失的可能性，或者是減少實(shí)際損失。控制的階段包括事前、事中和事后三個(gè)階段。

3、風(fēng)險(xiǎn)管控措施包括風(fēng)險(xiǎn)回避、損失控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留四個(gè)方面。風(fēng)險(xiǎn)回避是指投資者主動(dòng)放棄風(fēng)險(xiǎn)行為，能夠完全避免特定的損失風(fēng)險(xiǎn)。損失控制是指投資者在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，制定能夠降低損失的計(jì)劃或者采取能夠減少損失的措施，能夠減少部分損失或者降低部分損失風(fēng)險(xiǎn)。

4、企業(yè)數(shù)據(jù)安全解決方案主要包括預(yù)防、管控和預(yù)警三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，數(shù)據(jù)安全公司，如蘇州創(chuàng)云和蘇州濟(jì)豐寰亞，憑借其先進(jìn)的技術(shù)實(shí)力，為企業(yè)提供定制化的解決方案。蘇州創(chuàng)云，作為華為技術(shù)的延伸，擅長(zhǎng)分布式存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)災(zāi)備和DDoS防護(hù)，而蘇州濟(jì)豐寰亞則是數(shù)字安全領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，服務(wù)于眾多大型企業(yè)和項(xiàng)目。

5、風(fēng)險(xiǎn)管控措施包括：風(fēng)險(xiǎn)回避；損失控制；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。風(fēng)險(xiǎn)回避是指投資者自愿放棄風(fēng)險(xiǎn)行為，完全規(guī)避特定的損失風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指通過(guò)合同將轉(zhuǎn)讓方的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給受讓方的行為。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的過(guò)程，有時(shí)可以大大降低經(jīng)濟(jì)實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要形式是合同和保險(xiǎn)。

6、風(fēng)險(xiǎn)指的是，在特定情況下某種結(jié)果的不確定性形式。某種事件可能會(huì)發(fā)生，如果發(fā)生，其結(jié)果對(duì)我們不利。它不是我們期望的結(jié)果。“風(fēng)險(xiǎn)”既包含著對(duì)未來(lái)的疑慮，又包含著發(fā)生的結(jié)果將使我們處于比現(xiàn)在更糟的境地。風(fēng)險(xiǎn)管控措施分類：風(fēng)險(xiǎn)回避損失控制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)保留。

企業(yè)集團(tuán)如何對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督?

從集團(tuán)公司運(yùn)行效果看，向子公司委派財(cái)務(wù)主管是目前加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理行之有效的方法。委派的人選可以向社會(huì)公開(kāi)招聘，其人事關(guān)系由總公司集中管理，工資、福利待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)放。

財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。

老板財(cái)務(wù)管理中如何做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管控？搜索關(guān)注金財(cái)時(shí)代大講堂公眾號(hào)在線老板財(cái)稅知識(shí)學(xué)習(xí)平臺(tái)點(diǎn)擊在線學(xué)習(xí)即可觀看更多老板財(cái)稅知識(shí)在線視頻只講老板聽(tīng)得懂的財(cái)稅干貨。