1、財務管理是企業集團內部管控中的重要組成部分，為了增強企業的核心競爭力，拓展企業的市場占有率，增強企業的利潤率，企業集團必須在現有的條件下探索出一套真正適合企業集團發展的財務管理模式。
2、這些改變要么促使財務部門獲得更高的管理職權，如長虹的“財務共享系統”使企業財務部門向高端化轉型，成為企業運營的中心樞紐部門；要么促使企業重新規劃財務框架，例如海爾集團為了創新“人單合一的預算管理模式”，提高了一線員工對預案財務化的責權利，徹底改變了企業領導與普通員工之間的管理關系。
3、論文深入探討了財務危機預警的重要性，提出通過建立財務統計分析制度，如Z記分模型，來識別和控制財務風險，確保企業穩健發展。同時，強調了企業主與財務分離，以及成本管理的現代化，以提升企業的運營效率。
財務管理工作必須在加強宏觀控制和微觀搞活的基礎上，嚴格執行財經紀律，以提高經濟效益、壯大企業經濟實力為宗旨，財務管理工作要貫徹“勤儉辦企業”的方針，勤儉節約、精打細算、在企業經營中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。
集團化企業財務管理的原則合法性原則由于子公司都是具有法人資格的經濟實體，并在本企業董事會領導下按照公司法運作。因此，集團公司在制定政策、制度等時要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業作為獨立運作的經濟實體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務制度管理體系。
充分利用計算機和互聯網技術為代表的信息革命成果，建立集團化、網絡化、一體化的財務管理信息系統，輔助支持決策系統。以財務管理為中心進行信息系統規劃企業管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心。
1、集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分，在行政審批過程中相關手續不夠全面，這些集團公司財務科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設的相關工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進行有效管理控制，工程相關科室和財務管理科室交流不充分。
2、優化納稅籌劃：企業應合理規劃稅務籌劃，通過合法的稅收規劃方式，減輕稅負負擔，提高經濟效益和競爭力。強化會計信息化管理：企業應加強會計信息化管理，包括數據采集、處理、存儲和傳輸等方面，建立完善的信息安全保障機制，確保會計信息的完整性和保密性。
3、我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。
4、第二，財務活動較為復雜。組成企業集團的各種經濟實體所在的地區以及所從事的行業可能各不相同，這造成了大部分集團企業的跨地區性與跨行業性，集團內部的部門設置也具有一定的復雜性。
5、財務內部控制制度不健全財務管控的良性管理主要要建立并有效地貫徹內部控制制度，只有建立財務預算、財務決算、內部審計、業績考評等一系列的有機體制，才能保證財務管控得到高效有序的運行，才能確保集團能很好開展工作，實現利益最大化。
對集團的組織架構進行優化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。建立健全集團的各項管理制度，確保各項業務操作有章可循，降低隨意性。內部審計是確保集團管控有效性的重要手段。
戰略管控型，相比于前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。
√在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合集團的一切資源，統籌運用。實施集團化管理模式，分權抑或集權也是一個重要話題。
綜合學界的研究成果和企業集團模式選擇的實踐經驗，集團管控模式的選擇應考慮如下因素：（一）集團總部或母公司的管控目標集團管控目標可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強調前者，則應傾向于集權，如強調后者，則應傾向于分權。
通國信息化手段，實現管控的數據化運營；（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。
對控股公司采用戰略導向的管控模式，主要通過完善法人治理結構通過董事會進行管理。發展相對成熟的，采用戰略導向的管控模式。對與主業密切相關的全資子公司或有業務需要的，應采用偏操作導向的管控模式。集團總部主要權責確定集團總部主要權責是指管理主線貫穿總部、下屬公司兩個層次。
