1、分公司之間沒有團結一致，而且財務管理內容不完善，管理機制不健全，監管力度不夠，財務信息不準確。這一系列不良的現狀，最終導致了集團公司收支不平衡，融資混亂，財務控制失去效力，嚴重影響著集團企業的持續經營和健康有序的發展。
2、我國施工企業財務管理主要存在財務管理制度不完善、會計基礎薄弱、資金管理不規范等問題。對此，可以通過進一步建立健全施工企業財務管理制度、增強施工企業財務基礎與合理配置財務管理人員、合理規范企業資金管理制度的方式來促使施工企業財務管理制度的進一步完善，進而幫助施工企業獲得良好的市場競爭力。
3、房地產企業內部存在嚴重的權力分配不協調問題，企業內部管理混亂，各部門無法得到有效的控制和監管，從而無法使財務管理工作進行統籌。還有，一些下屬企業和部門管理運營的過程中，常常出現追求個人利益而使企業利益受到損失的行為，不重視企業全局的經營活動，進而無法實現企業利益的最大化。
4、上市公司財務舞弊情況簡述會計市場逐漸混亂雖然我國目前的監督體系已經涵蓋了審計事務所、會計事務所、資產評估事務、社會相關機構以及民間監督協會或組織，但我國經濟市場還是存在各種各樣的疑難問題。從根本意義上講，我國監督制度的作用根本沒有得到發揮。
5、企業集團財務管理模式中存在的問題分析集團企業財務管理規劃執行缺乏力度目前，我國一些企業集團的財務規劃職能并未得到充分發揮，更未能完全按照企業集團的戰略發展規劃進行規劃與執行。例如：財務工作還是以會計核算為主，嚴重忽視了對財務戰略規劃的具體性指導。
6、財務部存在的問題及整改篇一：財務部作為公司的一個獨立部門，在公司高層的領導下，財務各成員基本保持著平穩有序的工作態勢。為實現公司的整體發展目標，財務部一直在改進自身的工作方法，提高核算的準確性，增強報表的時效性，并通過集團開展的紀律作風整頓教育活動為契機來為公司高層的決策提供有用的資料。
大型煤業集團財務管控策略研究了大型煤業集團的財務管控模式與手段，強調了在擴張過程中如何平衡財務風險與機遇。融資管理與風險控制深入剖析了企業融資管理中的關鍵問題，并提出有效措施，以降低財務風險。
卓越集團管控系列產品目錄涵蓋了全面的財務管理內容，旨在幫助企業在經營中實現精細化和高效管理。首先，我們探討了集團公司財務管控中常見的誤區，以識別并避免潛在陷阱。接下來，著重介紹財務的權利組織和制度建設，合理的權力分配和完善的制度是財務體系穩定運行的基礎。
財務漏洞的預防則需要界面管理平臺的有效搭建，第八集將討論這一環節的實施策略。第九集，我們將關注績效管理如何確保戰略目標的達成，這在集團戰略執行中至關重要。最后，從德隆集團的興衰中，我們可以汲取教訓，第十集將深入探討集團整合與戰斗力提升的方法。
1、中小企業財務管理中存在的問題（一）投資能力差且缺乏科學性銀行和其他金融機構是中小企業資金的主要來源，但中小企業吸引金融機構的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業貸款，也因高風險而提高貸款利率，從而增加了中小企業融資的成本。
2、集中表現在中小企業制度更新滯后，與市場環境轉換不同步，導致一部分中小企業不適應外部環境的變化，經營出現困難，利潤水平下降，內部資金積累大幅度減少，外部補充資金的需求大幅度增加，對銀行貸款的需求量就相應增大；金融體制改革不深入，銀行經營管理與中小企業發展不協調，不能適應中小企業資金需求的特點等。
3、一）融資困難，資金嚴重不足（二）投資能力較弱，且缺乏科學性（三）財務控制薄弱（四）管理模式僵化，管理觀念陳舊（五）難于規避財務負債的陷阱。
4、財務管理短板：財務控制缺失，現金管理混亂，存貨管理不善，資產流失現象頻發，財務信息的真實性受到質疑。管理落伍：股權結構與經營模式的陳舊，管理者素質亟待提升，財務管理在企業中的地位并未得到充分認知。組織結構與人力資源：組織架構不完善，流程不規范，財務管理陷入混亂，亟待標準化和專業化。
5、中小企業財務管理中存在的問題資金嚴重不足目前我國中小企業融資困難、資金嚴重不足，其主要原因有：一是中小企業信用等級低，資信相對較差。
直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下，集團總部設立各職能部門，并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化，通過發揮集團總部的專業職能優勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規模較大、業務相對單一的企業集團。
探索企業集團的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現代商業世界中，集團管控模式猶如指揮中心的調度，影響著企業的運營效率與戰略執行。根據集團總部集權與分權的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務管控、戰略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。
運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管，各項業務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業對口的業務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。
采用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。
在此基礎上，論述了企業集團管控模式的演變趨勢，從而為正確選擇企業集團管控模式提供理論支持。現代企業集團的管控模式企業集團作為一種高級組織形式，集中反映了現代企業組織形態的多種優勢。隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益激烈，我國企業的集團化趨勢日益凸顯，這無疑會極大地改變我國的經濟結構和發展模式。
隨著集團的擴張和管理需求的升級，管控模式轉向了更高級別的戰略管理。資本型管控以高度集中的投資決策和重大管理標準為軸心，集團總部集中負責重大戰略方向的決策，而子公司則專注于執行日常運營。這種模式的關鍵在于適時調整，以適應公司的發展戰略和能力提升。
1、成立危機處理小組任何意外災害的發生都使員工的生命、身體以及公司的財產受到傷害或損害。如果平時就投保足額的勞保、健保、團體平安險（人保）與火災保險（物保），則災害來臨時，便可獲得足額的理賠，進而減少或免除公司的損失。
2、這種情況具體表現為兩方面：企業有能力償還，但只為企業生產考慮，沒有將多余資金交給財務公司管理；企業周轉不濟無力償還財務公司貸款業務，從而導致信用風險。這都是由于集團母公司出現信用不足問題為財務集團帶來信用風險。
3、然而，伴隨快速擴張，行業內部也暴露了一些挑戰，部分財務公司風險管理意識淡薄，風控能力亟待提升，不良貸款率上升、承兌匯票逾期兌付及投資業務虧損等風險問題時有發生。為確保穩健運營，財務公司亟需構建一套契合行業特性的全面風險管理體系，以抵御潛在風險，保持長期健康發展。
建立有效的戰略管理體系是關鍵，這包括清晰的戰略規劃和執行機制，以確保戰略目標和遠見能夠轉化為實際行動。通過與績效體系和薪酬激勵體系的聯動，可以強化戰略實施的驅動，提升集團的管控效能。制度平臺的構建同樣不容忽視，它應支持業務鏈的整合，通過優化縱向的業務流程與橫向的管理流程，創造卓越的業務績效。
資金管控：追回資金并規范財務流程，強化食堂管理，確保每一筆支出都清晰透明。資金使用：優化資金分配，調整協定利率，實現成本效益最大化。公車管理：嚴格執行一車一卡制度，降低運營成本，提高資源利用率。商務接待：嚴格報銷規定，強化員工培訓與審核，確保合規性。
對集團的組織架構進行優化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。建立健全集團的各項管理制度，確保各項業務操作有章可循，降低隨意性。內部審計是確保集團管控有效性的重要手段。
存在的問題主要有：由于缺乏有效的集團化的人力資源系統，人力資源管理基礎不扎實，數據分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優化配置，人才閑置、浪費現象嚴重。
集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分。目前，我國集團公司已發展到運營集團化與規模化階段，在內部控制與管理方面存在諸多問題，重點體現在公司財務管理方面。本文在對集團企業財務管理不足成因進行剖析的基礎上，探討改進集團公司財務管理的方式。
集團管控體系涉及組織模式、架構設計、責權體系和業績評價等多個子議題，仁達方略通過豐富的咨詢經驗和實踐總結，提供了一整套優化流程和方法論。集團管控的核心任務聚焦于四個關鍵問題：選擇適應企業特性的組織模式，設計高效運作的組織架構，建立健全責權明確的管理體系，以及構建公正的業績評價體系。
