1、集團公司中相關資金份額較大，這其中更多涉及到有關下屬企業日常投資等相關項目內更多有關資本量化組成部分，在行政審批過程中相關手續不夠全面，這些集團公司財務科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設的相關工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進行有效管理控制，工程相關科室和財務管理科室交流不充分。
2、優化納稅籌劃：企業應合理規劃稅務籌劃，通過合法的稅收規劃方式，減輕稅負負擔，提高經濟效益和競爭力。強化會計信息化管理：企業應加強會計信息化管理，包括數據采集、處理、存儲和傳輸等方面，建立完善的信息安全保障機制，確保會計信息的完整性和保密性。
3、我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。
4、第二，財務活動較為復雜。組成企業集團的各種經濟實體所在的地區以及所從事的行業可能各不相同，這造成了大部分集團企業的跨地區性與跨行業性，集團內部的部門設置也具有一定的復雜性。
5、授權與任免制度：這是財務管理決策機制的基石。在企業集團中，集團公司及其財務總部主導決策，明確子公司財務領導的任命方式和權限分配，確保集中與下放的管理權有明確的制度依據。
1、確保集團有明確的戰略目標，各分子公司圍繞這些目標展開業務，統一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構進行優化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。
2、建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。
3、做好企業內部控制管理，要完善企業風險評估與預警系統；建立良好的信息溝通系統；建立健全內部控制制度的監督與評價機制；還要提高企業員工素質，強化內部控制制度等等。
1、中國機械工業集團公司總裁任洪斌贊賞該系列的實用性，他認為集團管控并非簡單的管或控，而是一種系統的管理思維。仁達方略集團管控系列通過實例，深入講解了如何運用戰略導向設計組織架構，如何通過財務管控避免財務混亂，以及如何塑造集團品牌形象。
2、集團財務管控：價值所在與深遠影響財務管理在企業運營中起著基石般的作用，它關乎集團戰略的實施和成功與否。一個高效健全的集團財務管控體系，不僅能顯著提升企業的經濟效益，還對企業整體運營有著深遠的意義和價值。首先，資金管理的集約化是其核心優勢。
3、集團公司財務管控是指集團總公司為了對其子公司的財務進行管理和控制所采取的一種財務手段。通過財務管控可以使子公司更好的發揮集體公司的規模和優勢進而資源得到了充分合理地利用，提高了集團公司在社會中的市場競爭力，實現了企業規模和經濟效益的同比增長。
4、在財務管理主體上，企業集團呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。
5、企業集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現。集團對下屬公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
1、其次，集團化有助于挖掘分子公司的潛在經營能力。總部通過戰略規劃、財務預算等手段，優化資源配置，提高業務板塊效率。集團的集中化管理還能發掘單體公司難以觸及的經濟潛力，形成規模經濟效應。再者，集團管控有助于提升管理水平。
2、【答案】：（1）管控基礎。管控基礎是公司治理體系，它是指一系列調節股東和經理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關者之間的關系的規則及相關機構，以保證公司在履行其財務的和其他法律、合同義務之后實現公司價值最大化。這些規則構成了管控體系建立的基礎，對集團管控的基本模式提出了基本的規定性。
3、集團戰略管理：戰略管理是集團管控體系的核心，它為各級組織設定中長期的發展方向和步調，如同航行的航標，確保集團持續穩定發展。集團文化管理體系：共享的價值觀、一致的經營理念以及統一的行為規范和管理制度，塑造了企業集團的靈魂，對于運營效率至關重要。
4、-第二節：深入研究我國企業集團的發展歷程，包括橫向經濟聯合、集團組建和母子公司發展等階段。-第三節：解讀企業集團管控的內涵，探討其基本特征和評價指標，天津泰達控股集團的管控體系作為案例進行分析。-思考題及答案要點：引導讀者思考和理解章節內容。
1、我國的企業集團，大多源于計劃經濟向市場經濟的轉型，帶有鮮明的政府組建印記，遵循國家計劃和指令運行。這導致國有企業集團表現出明顯的行政化特性，如對政府部門的依賴和集團領導的行政指揮風格。
2、首先，管理模式的局限性是一個關鍵問題。許多國有企業集團的管理仍然局限于單體公司的框架，未能實現有效的集團化管理升級。其次，集團管控平臺的缺失是另一個重要因素。這個平臺主要包括公司治理體系、集團戰略規劃、組織體系整合以及相應的管控模式。
3、從企業內部管理的流程來看，國有企業應結合合規風險管控的新內容和企業發展的新目標對合規風險防控體系進行不斷優化，打造出針對性強、獨特的組織結構和業務流程，全面落實事前預防、事中控制、事后處理的全過程的風險管控工作。
4、在國有企業改革的進程中，解決集團管控問題成為了重要議題。我國企業集團多數由政府組建，受制于計劃經濟向市場經濟的轉型，集團運作帶有行政化特征，與政府部門的依存關系明顯。
5、國內集團管控專家華彩咨詢在長期咨詢實踐中，提出了針對國企集團管控的解決思路，旨在提升集團控制力和內部管理效率。首先，強化對子公司的管控，主要通過人事調整來突破法律限制。例如，集團董事長不擔任子公司董事長，子公司關鍵職位由集團派出人員擔任，確保集團對關鍵崗位的控制。
6、賀紹奇：以行業和提供的產品與服務來分類，研究者通常把國企分為兩塊，一塊是競爭性的，一塊是非競爭性的，問題多出在非競爭性的行業，主要指壟斷行業，關系國計民生的公用事業、基礎設施、國防工業等。這一塊在很大程度上就是我們所說的“不能退”。
