1、企業集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現。集團對下屬公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
2、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管，各項業務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業對口的業務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。
3、財務管控模式有幾種3傾向于分權，基本上是“分散決策，分散經營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業務經營活動和管理活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯系紐帶主要是資本和金融紐帶。
4、直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下，集團總部設立各職能部門，并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化，通過發揮集團總部的專業職能優勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規模較大、業務相對單一的企業集團。
五是內部監督，是企業對內部控制的建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，以便及時加以改進，是實施內控的重要保證。企業應當制定內控監督制度，明確內審機構的職責權限，通過日常監督和專項監督，提高內控設計與運行的有效性。
辛茂荀：男，漢族，1958年8月出生，山西石樓縣人，中共黨員，山西財經學院會計學本科畢業，教授，注冊會計師。歷任山西財經大學會計信息化教研室主任，財務處副處長、處長、MBA教育學院院長，晉美工商管理專修學院院長，山煤國際和通寶能源公司獨立董事。現任山西財經大學教授，長期從事會計教學、研究和管理工作。
1、流程：根據原始憑證或原始憑證匯總表填制記賬憑證；根據收付記賬憑證登記現金日記賬和銀行存款日記賬。根據記賬憑證登記明細分類賬。根據記賬憑證匯總、編制科目匯總表。根據科目匯總表登記總賬。期末，根據總賬和明細分類賬編制資產負債表和利潤表。
2、計劃與預算：財務計劃是指根據企業整體戰略目標和規劃，結合財務預測的結果，對財務活動進行規劃，并以指標形式落實到每一計劃期間的過程；財務預算是財務戰略的具體化，是財務計劃的分解和落實。
3、財務管理業務流程圖1廳面收銀工作程序餐廳收銀工作是記錄餐飲營業收入的第一步，也是財務管理的重要環節之一。
1、確立目標成本：在項目開始之前，明確項目的目標成本，并將其作為成本控制的基準。通過對項目各個環節的成本進行分析和預測，確保項目在預算范圍內完成。制定詳細的成本預算：對項目中的各項成本進行細致的分類和管理，包括人工成本、材料成本、設備成本等。
2、建立完善的降本增效組織架構體系。一般而言，完善的降本增效組織架構體系應包括降本增效辦公室、降本增效實施小組。
3、分別采取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合并，本著精干、高效的原則配備管理人員，改變人浮于事的局面，達到降本增效的目的。
4、加強日常基礎工作，保證成本管理過程受控（一）項目成本目標責任制要落實專人負責。成本目標確定后，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，并要求各部門各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態。
5、控制采購成本通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。
